О проблемах взаимоотношения в коллективе интервью довой газете Неделя от г

Почему так важны взаимоотношения в коллективе

В любой компании работники, так или иначе, взаимодействуют друг с другом, и взаимоотношения в коллективе могут быть не самыми простыми. Каждый сотрудник имеет определённые знания и навыки, необходимые для выполнения обязанностей.

Все работники обладают неодинаковым характером. Из-за этого разнообразия в подразделении появляются обособленные группы, объединённые в зависимости от профессиональной деятельности, образования, общности взглядов.

От способности руководителя налаживать взаимоотношения в коллективе во многом зависит то, насколько успешным будет бизнес.

Психологический климат оказывает влияние на настроение сотрудников, их взаимодействие и взаимопонимание, удовлетворённость от выполненной работы.

Мы говорим не только о том, что должны соблюдаться санитарно-гигиенические условия, температурный режим, влажность, освещённость. Важнее всего то, как выстроены взаимоотношения в коллективе.

Благоприятную обстановку можно охарактеризовать так:

  • оптимизм;
  • радость общения;
  • доверие между сотрудниками;
  • ощущение защищённости;
  • комфорт и безопасность;
  • взаимная поддержка;
  • внимание и теплота;
  • межличностные симпатии;
  • коммуникативная открытость;
  • уверенность;
  • бодрость;
  • свободомыслие;
  • пространство для творчества;
  • профессиональный и интеллектуальный рост;
  • внесение личностного вклада в общее дело;
  • возможность совершить ошибку и не испытывать страха, что тебя накажут.

Если обстановка неблагоприятная, то социально-психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут способствовать успешному труду. Конечно же, в такой ситуации полагать, что сотрудники будут продуктивно работать, не стоит.

Управленцу следует разобраться в том, какие взаимоотношения людей в коллективе могут быть, и как обеспечить здоровый климат на работе.

Проблемы воспитания личности в коллективе

Если вам строит козни завистливый коллега, придумайте, как его нейтрализовать. У злодея есть преимущество, пока он может действовать тайно у вас за спиной. Возможно, стоит откровенно сказать ему, что для вас очевидна причина происходящего.

Плохо, когда проблемы сводятся к натянутым отношениям в трудовом коллективе, в этом случае плодотворно работать очень трудно. Чтобы улучшить климат межличностных взаимоотношений с сотрудниками, постарайтесь найти общие интересы, объединяющие вас вне работы.

Изыщите возможность иногда проводить свободное время вместе. Для повышения производительности труда устройте шуточные соревнования с небольшими призами. При любой возможности делайте сотрудникам приятные сюрпризы, говорите им комплименты. Увидите, что вскоре от работы у вас будут только положительные эмоции.

Если проблема появилась из-за ошибки, которую вы допустили, не спешите ставить такую ситуацию на вид. Сначала продумайте, что можно предпринять для ее разрешения. Попытайтесь исправить ошибку своими силами.

Если видите, что изменить ситуацию не в ваших силах, идите на откровенный разговор с начальником. Важно, чтобы босс узнал о проблеме именно от вас. Так будет шанс не только преподнести случившееся в правильном свете, но и предложить продуманные заранее спасительные меры. А это во многом облегчит ваше положение.

О проблемах взаимоотношения в коллективе  интервью довой газете Неделя от г

Когда проблема состоит в трениях с начальником, старайтесь не идти на открытый конфликт. Обсуждать босса с коллегами также не следует – это может обернуться против вас. Если начальник ведет себя непозволительно, а над ним также есть руководитель, обратитесь за помощью к высшему руководству.

Если конфликт возник непосредственно с работодателем, то комиссия по трудовым спорам, инспекция по труду, профсоюз – это те инстанции, где вам могут помочь. Обращайтесь туда письменно, прикладывайте имеющиеся у вас доказательства, требуйте защиты своих прав.

В течение длительного времени в системе образования преобладала направленность воспитательной работы на формирование и развитие коллектива. Индивидуальное воспитание личности либо отсутствовало, либо осуществлялось в явно недостаточном объёме.

Основу воспитательной работы составляли коллективные воспитательные мероприятия и занятия, индивидуальная воспитательная работа ограничивалась отдельными беседами и оказанием необходимой помощи для предупреждения неуспеваемости.

Мы воспитывали коллективистов, полагая, что воспитываем гармоничную личность. Это заблуждение постоянно подкреплялось методическими рекомендациями со ссылками на работы А.С. Макаренко и В.А. Сухомлинского, из которых авторы рекомендаций произвольно выдёргивали только те цитаты, которые относились к коллективному воспитанию. Идеи Макаренко и Сухомлинского об индивидуальном воспитании учащихся игнорировались.

взаимоотношения в коллективе

Когда стало ясно, что воспитание личности не носит системного характера, виноватыми оказались Макаренко и Сухомлинский. Наши теоретики начали “новые пути” воспитательной работы и совершили “удивительное открытие” – обнаружили педагогику свободного воспитания, индивидуалиста вне коллектива. Эта система активно пропагандируется в настоящее время; результат – кризис воспитательной работы.

Нет необходимости бросаться из одной крайности в другую; следует сохранить и развивать то лучшее, что создано в теории и практике воспитательной работы – воспитание коллектива и разработать методику индивидуального воспитания.

Нравственное воспитание на уроках осуществляется с помощью заданий на анализ деятельности, оценки результатов деятельности и отношений людей в процессе деятельности. Преподаватель должен подбирать задания, в условиях которых содержатся описания вышеперечисленных ситуаций.

Условия заданий нужно согласовывать с содержанием изучаемого материала. Регулярное выполнение этих заданий позволяет научить студентов тому, как применять на практике свои знания и умения, не причиняя вреда природе и другим людям, а, по сути – научить их нравственному поведению.

Воспитание познавательной самостоятельности осуществляется в процессе развития у студентов умений самостоятельно планировать, выполнять, анализировать и оценивать результаты своей учебной деятельности на уроках.

Наряду с обычными заданиями и упражнениями для каждого урока, необходимо планировать и специальные задания для развития указанных выше умений. Вряд ли можно считать воспитанной личностью человека, который не умеет самостоятельно учиться.

Воспитание личностных качеств посредством развития индивидуальных интересов и способностей студентов осуществляется путём дифференциации и индивидуализации обучения. Задача преподавателей состоит в том, чтобы подготовить для уроков дифференцированные задания, прежде всего – творческого характера.

Воспитание коммуникативных умений осуществляется в процессе обучения их руководить учебной работой на отдельных этапах и уроках, работать в группе, общаться (краткость, ясность, конкретность). Эти умения воспитываются путём постоянного обучения студентов правилам общения перед началом выполнения различных заданий на уроках.

приходится на себе тащить воз “дежурных вопросов, распределение обязанностей, выяснения конфликтных ситуаций. А легче? Легче и классному руководителю, и студентам, если группа растёт как коллектив, если развивается система взаимоотношений и создана благоприятная атмосфера.

Диагностика (от греческого diagnostic’s – способный распознавать) – это оценочная процедура, направленная на прояснение ситуации, выявление истинного уровня воспитанности. Данные оценочного уровня сопоставляются с исходными (начальными) характеристиками воспитанности, разница между ними определяет эффективность воспитательного процесса.

взаимоотношения в коллективе

Через диагностику классный руководитель устанавливает, как реализованы педагогические задачи, какие из них требуют дальнейшего решения.

Опыт показал, что диагностика имеет прямую связь с этапами управления развитием коллектива и личности. В соответствии с этим выявлено три типа диагностики в работе классного руководителя: начальная, корректирующая (текущая) и обобщающая (итоговая).

Начальная диагностика связана с планированием и управлением коллективом группы. Перед определением воспитательных задач, которые будут реализованы в полугодии или во всём учебном году, классный руководитель изучает уровень воспитанности ученика.

Начальная диагностика используется для всестороннего изучения, так как процесс воспитания противоречив и скачкообразен, непрерывен и динамичен, классному руководителю обязательно приходится улавливать изменения и отражать их при планировании своей деятельности.

Полнота и объективность информации при начальной диагностике в максимальной степени приближает планирование воспитательных задач к реальным потребностям группы и соответствует оптимальному развитию студентов.

Текущая диагностика исполняет роль экспресс-информации и этим помогает принять быстрое решение по совершенствованию педагогической деятельности.

В системе прогнозирования результатов воспитательной работы проводится обобщающая диагностика в конце каждого года. Она приводит основные данные для коррекции педагогического воздействия в течение следующего учебного года.

Изучение коллектива проводится постоянно. Коллектив группы как компонент сложной динамической социальной системы обладает типичными чертами и видовыми отличиями.

Классный руководитель диагностирует развитие студентов, изучая качества личности, которые были объектом воспитания, являлись ведущими на данном этапе их развития.

Практически невозможно провести диагностику всех качеств личности. Достаточно уточнить ведущие задачи и в соответствии с этим проследить за их реализацией в процессе формирования соответствующих качеств студентов.

Содержание зависит от возраста студентов. Учитывая специфику возрастного развития и опираясь на периоды, соответствующие возрасту, педагог диагностирует ту или иную группу интегративных свойств, характерную для данного возраста.

Рассмотрим ведущие качества личности для данного возрастного периода. Чтобы иметь реальное представление о результативности воспитательной работы, современному учителю необходимо владеть специальной методикой.

Педагоги, психологи, социологи создали довольно богатый арсенал средств, с помощью которых можно изучить эффективность воспитания и совершенствовать его. В качестве эталонных показателей воспитанности используются критерии (от латинского “сравнение”).

Критерии помогают классному руководителю получить общие представления о ходе и результатах воспитательного процесса, но не дают возможности проникнуть вглубь, надёжно диагностировать скрытые качества.

Недостатки критериев в том, что они не позволяют определить в комплексе все качества личности, можно лишь выявить уровень нравственных ценностей, оценить духовную атмосферу группы, характер взаимоотношений.

Предлагаем ознакомиться:  Макияж для светлых глаз

взаимоотношения в коллективе

Второе направление диагностики – изучение индивидуальных особенностей каждого. Особое внимание нужно обратить на проявление результатов воспитанности во внешней форме (суждения, оценки, поступки, действия студентов) и связанных с явлениями, скрытыми от глаз педагога (мотивы, убеждения, планы).

Не надо переоценивать значение диагностики. Эффективное использование различных методов её проведения требует специальных умений. А самое важное – по результатам диагностики необходимо внести коррективы в деятельность педагогов.

Самые действенные способы, позволяющие улучшить взаимоотношения в коллективе

Редакция журнала «Генеральный Директор» предлагает обзор мероприятий, которые благоприятно скажутся на микроклимате в вашей компании.

8 идей для сплочения коллектива

1. Телесная психотерапия. Этот метод основан на взаимосвязи психических и физиологических процессов. Речь идёт о том, что проявления личностных характеристик можно заметить в позе, жесте, движении.

В организации необходимо создать комнату психологической разгрузки, кабину с манекенами руководителей и пр.

2. Арт-терапия. Метод основан на том, что внутреннее состояние человека отражается во всём, что он делает. Это может быть рисунок, скульптура и пр.

Благодаря методу можно определить, насколько агрессивным является общее настроение в коллективе, разрядить обстановку, наладить взаимоотношения между коллегами.

3. Группы «тренинга умений». Подход основан на обучающей модели, постановке целей, измерении и оценке поведения. Сотрудники учатся планировать свой карьерный рост, принимать правильные решения, преодолевать тревогу и беспокойства, грамотно взаимодействовать с коллегами.

Есть и другие методы, тренинги, которые позволяют создать благоприятный эмоциональный климат. Во многих компаниях сейчас есть штатный специалист-психолог. Он занимается организацией психологических игр, тестов, консультирует сотрудников.

1. Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников.

Если вы используете каждый раз один и тот же сценарий, то не ждите ничего хорошего от такого мероприятия. Работники будут чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка.

Сотрудником корпоратив воспринимается как продолжающийся рабочий процесс. А если на мероприятии кто-то проявил неадекватность в поведении, то в дальнейшей профессиональной деятельности всем будет неловко.

Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники. Работники узнают много нового о себе и других, настроятся на позитивный лад. Кроме того, это позволит сэкономить деньги вашей компании, ведь нанимать специализированную организацию, занимающуюся проведением праздников, недёшево.

Для создания насыщенного и оригинального мероприятия следует провести анонимный опрос и выяснить, о каком корпоративе мечтают подчинённые. Чтобы это сделать, понадобится создать анкету, раздать сотрудникам, а затем обработать полученные сведения. Это также позволит выявить людей, готовых принять участие в организации праздника.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг необходим для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива. Если тимбилдинг был неверно организован, то это чревато непредвиденными последствиями.

К примеру, руководитель может потерять авторитет, а некоторые сотрудники — уволиться. Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку работников. Была ситуация, когда во время такого тренинга женщина-руководитель сломала руку и не могла понять, случилось ли это случайно или нет.

Если в организации работают активные молодые люди, а начальник не имеет хорошей физической подготовки, то не стоит проводить тимбилдинг. Дело в том, что это может отрицательно сказаться на авторитете руководителя, а взаимоотношения коллектива и личности – значительно ухудшиться.

Приведём пример. Руководитель одной компании увлекался прыжками с парашютом и решил устроить экстремальное мероприятие для менеджеров, которые, кстати, были женщинами старше 40. Разумеется, он не заставлял их прыгать, но всем было ясно, что если не прыгнуть, то ты окажешься хуже других. Многие сделали это, но не все.

3. Командообразующие мероприятия. Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив.

Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе:

  1. Найти общий язык. Был такой случай, когда в одной компании тренинг проводился шесть раз и каждый раз в новом отделении. Перед руководителем организации стояла задача: сделать так, чтобы все сотрудники говорили на одном языке и понимали друг друга. Такого результата можно было добиться, только обучив всех работников у одного тренера. Всё получилось, и сотрудников объединила терминология, с которой они все были знакомы. Кстати, тренинг будет особенно полезен в организации, где у персонала разный уровень образования.
  2. Ввести новичков в курс дела. В течение нескольких часов новый работник знакомится со своими коллегами, узнает нюансы деятельности и перестаёт быть «чужим». У коллектива есть возможность узнать новичка и начать с ним активно сотрудничать. В обычном же режиме процесс адаптации может длиться неделями и месяцами.
  3. Заработать авторитет. В одной из компаний основу коллектива составляли люди пожилого возраста. В ней был назначен новый финансовый директор — молодая девушка. Разумеется, психологические взаимоотношения в коллективе стали некомфортными, и сотрудники отреагировали не самым приятным образом: не подчинялись и относились к руководителю неуважительно.

Виды взаимоотношений в коллективе: характеристика и особенности

Первый и основной тип взаимоотношений в коллективе — это отношения «начальник подчиненный». Любая организация существует именно за счёт взаимодействия руководителя и сотрудников, и если оно слабое или вовсе отсутствует, то вероятность успешной работы компании сводится к нулю.

Начальник — своеобразный вождь, у которого есть власть и авторитет. Руководитель говорит сотрудникам, что им нужно делать, дает указания, следит за тем, как выполняются его поручения, может наказывать и поощрять работников.

Второй вид взаимоотношений характеризуется дружеским общением, наличием общих интересов, которые могут быть связаны с профессиональной деятельностью или же находиться вне работы. Служебная дружба имеет и преимущества, и недостатки.

Если сотрудники поддерживают приятельские отношения, то им легче заниматься решением производственных вопросов. Однако же, есть вероятность, что подчинённые, объединенные дружескими связями, будут использовать рабочее время на разговоры, обсуждения, которые не имеют никакого отношения к профессиональным обязанностям.

К третьему виду относятся взаимоотношения в группе и коллективе, которые возникают между служащими в связи с рабочим процессом. Такие люди не имеют ничего общего, кроме того, что находятся в одной команде и трудятся в том же месте.

Как правило, такие взаимоотношения в коллективе возникают между специалистами, которые вместе работают, но из-за характера своей деятельности, каких-то других причин не могут или не хотят общаться более тесно.

Четвёртый вид характеризуется равенством между кадрами, не связанными структурой подчинения. Разумеется, нельзя исключать возникновения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер.

Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы влиять на других сотрудников. У него есть определённый авторитет, его почитают коллеги, он популярен. Наверное, вы догадались, что в самом низу данной иерархии оказываются сотрудники, которые частично выполняют обязанности своеобразных лидеров.

Социофобии нет!>

Попробуйте вспомнить, к каким группам вы принадлежали? Как и почему вы там оказывались? Как расставались с группой? Какие отношения у вас там складывались? Были ли какие-то проблемы и как вы с ними справлялись?

Отношения в коллективе могут способствовать душевному комфорту или вызывать неприятные переживания, приводить к открытому конфликту. Иногда они причиняют настоящие страдания. Острые чувства стыда и вины, ярости. Снижение самооценки и уверенности в себе. Лишение душевного покоя на работе и дома.

Есть несколько проблем, которые могут привести к этим печальным последствиям на работе.

Любимчики и не любимчики. Человеку свойственно испытывать душевный комфорт, когда он вызывает симпатию, приятен кому-то. Это отголосок детства, когда нам так нужно одобрение родителей. Вы уверены, что делаете все правильно, полностью справляетесь с работой.

Круг избранных. У вас сложные отношения с коллегой, которому благоволит начальник. Он ставит его в пример, постоянно сравнивает вас. Как же быстро он забыл обо всем ценном, что вы сделали! Вы обижаетесь и злитесь на них обоих.

Моббинг. Если один человек чем-то отличается от остальных, он может подвергнуться выживанию из коллектива путем систематической травли. Она обычно осуществляется несколькими «коллегами» одновременно. Моббинг может свидетельствовать о скрытом напряжении в группе людей, например конкуренции, страхе, что кто-то окажется способнее и успешнее.

Такое напряжение не находит цивилизованного выхода путем открытого выражения трудных чувств. Разрядка происходит за счет выбора «козла отпущения». Моббинг, как правило, встречается в кампаниях с высокой внутренней конкуренцией.

Когда вы попали в сложную жизненную ситуацию, вы можете разрешить ее с помощью выхода из группы. Но вспомните начало статьи – если так происходит каждый раз, то, скорее всего, вы не решаете проблему, а избегаете сложностей. Тогда следующая попытка найти хорошие отношения в группе, скорее всего, закончится так же.

Альтернативой выходу из группы может быть попытка изменить свое положение в коллективе. Для этого вам нужно понять, в чем смысл происходящего для группы и для вас. А затем набраться куража и говорить об этом с коллегами.

Если вы пытаетесь разобраться в этом самостоятельно, старайтесь опираться на свои внутренние ощущения по поводу отношений в коллективе. Делайте то, что не разрушает вашей целостности. Это будет способствовать сохранению самооценки.

Предлагаем ознакомиться:  Диета на неделю эффективная простая

Кризис отношений в коллективе можно преодолеть и с помощью психолога. Какова ваша роль в группе? Устраивает ли вас она? На что вы претендуете? Что вы разрешаете себе делать в группе, а в чем себя ограничиваете?

На какие свои чаяния махнули рукой – что считаете безнадежным для себя? Как узнать мнение коллег о себе, чтобы это не было больно? Что вы хотите изменить? Это примерные вопросы, на которые вам поможет найти ответы психолог.

Наконец, есть третий способ справиться с напряжением присутствия в группе. Просто обозначьте проблему, признайте ее существование, но остановите свои эмоции на пороге и скажите себе: «Я вернусь к этому позже» и продолжайте работать.

Взаимоотношения руководителя с коллективом

Предлагаем ознакомиться с интересной классификацией взаимоотношений в коллективе, которую предложили американские исследователи Блейк и Мутон.

Она учитывает два параметра: внимание к человеку (степень учёта интересов сотрудников) и внимание к производству (степень учёта интересов бизнеса). Рассмотрим пять типов взаимоотношений в коллективе, которые различаются в зависимости от психологической обстановки.

  1. Невмешательство: руководителя не беспокоит производство и люди. Он многое делает самостоятельно, не умеет делегировать свои функции, ему не интересны серьёзные достижения. Его беспокоит лишь сохранение своей должности.
  2. Теплая компания: начальник заботится о людях, стремится установить дружеские взаимоотношения в коллективе, создать приятную атмосферу, удобный темп работы для подчинённых. Его не сильно беспокоит достижение конкретных и устойчивых результатов.
  3. Задача: руководитель сосредоточен на том, чтобы решить производственные задачи. Он либо игнорирует наличие психологического фактора, либо недооценивает его важность.
  4. Золотая середина: менеджер старается уделить внимание и интересам дела, и сотрудников. Он не допускает попустительства, но и от сотрудников не требует невыполнимого.
  5. Команда: данный вид является наиболее предпочтительным. Руководитель умеет работать с учётом интересов и производства, и сотрудников, объединять деловитость и человечность на каждом этапе деятельности. При таком подходе взаимоотношения в трудовом коллективе будут складываться как нельзя лучше.

Разумеется, данная модель не универсальна. Каждая конкретная ситуация может иметь свои особенности.

Ознакомимся ещё с одним интересным исследованием, посвященным межличностным отношениям между руководителем и подчинёнными, которое предложили два американца – Херси и Бланчард.

Этот подход предполагает, что руководство сотрудниками и их эмоциональная поддержка определяются профессиональной зрелостью начальника, с ростом которой он управляет подчинёнными всё меньше и больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы.

Когда менеджер достигает среднего уровня зрелости, он даёт меньше указаний и оказывает меньше содействия, ведь сотрудник уже научился самоконтролю. Если опека сокращается, то подчиненный это воспринимает как доверие со стороны начальника.

У такого подхода есть четыре вида отношений: приказание, внушение, участие и делегирование.

Приказание используется, если сотрудник не может самостоятельно выполнять задачи и не берёт на себя ответственность. Руководитель в такой ситуации даёт работнику полную инструкцию, руководит его действиями и не доверяет ему полностью.

Внушение актуально, если у сотрудника высокий или средний уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою деятельность, но не на все сто. Для работника важно чувствовать поддержку в выполнении поставленных задач.

Участие является эффективным методом, если у сотрудника средний или высокий уровень зрелости. Работник может выполнять задания самостоятельно, он нуждается не в руководстве, а в психологической поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений.

Делегирование актуально, если у сотрудника высокий уровень зрелости. Руководитель может ему передать полномочия, а это предполагает слабость управления и эмоциональной поддержки.

Разумеется, выбор стратегии поведения начальника зависит от многих обстоятельств, и важно учитывать особенности взаимоотношений в коллективе. Тем не менее, в вышеописанных типичных ситуациях можно руководствоваться приведёнными вариантами.

Как правило, недовольство подчинённых возникает, если:

  • за ошибку, допущенную одним сотрудником, приходится отвечать другому;
  • решения принимают без участия работника;
  • разбирательство устраивают в присутствии посторонних лиц и в отсутствии самого служащего;
  • руководитель не умеет признавать свои ошибки и ищет виноватых среди сотрудников;
  • от работников скрывают сведения, важные для них;
  • сотрудник, который имеет все качества и навыки для того, чтобы занимать более высокий пост, не имеет возможностей, чтобы продвигаться по службе;
  • руководители жалуются на подчинённых вышестоящему начальству;
  • поощрение за работу одного из сотрудников достаётся не ему, а кому-то другому;
  • наличие любимчиков у руководителя.

Чтобы не решать вопрос с недовольством коллектива, лучше до него вовсе не доводить. Именно этому вы научитесь на курсе Школы генерального директора «Управление компанией в современных условиях».

Энциклопедия менеджмента

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями тех или иных социальных ролей, исполнение которых требует от человека соответствия определенному эталону. Роль показывает, как нужно вести себя по отношению к другим, и что можно ожидать от них.

С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий — поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в коллективе подразделяются на «инструментальные», связанные с решением «производственных» задач, и «социальные», которые люди играют в межличностном общении. «Инструментальных» ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор — обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная задача — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей — как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых, стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер — сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик — обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами в коллективе.

Энтузиаст — самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель — добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части.

В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, где внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих).

Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж, основу которого составляют власть, личные качества, происхождение, положение в организации. В соответствии с ним люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания.

— дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;

— дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах, в рамках в целом позитивных взаимоотношений;

— невмешательство, дистанцирование друг от друга при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;

— соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общем взаимном недоверии;

— кооперация антагонистов — соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.

Люди работают лучше, если есть конкуренция, и в коллективах, где она существует, выше производительность, особенно, если оценка производится по личным результатам.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, то есть иметь позитивную направленность.

Предлагаем ознакомиться:  Белково витаминная диета меню на неделю

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но также и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием с одной стороны официальных целей, а с другой — целей неофициального коллектива. Если эти цели совпадают, или не противоречат друг другу, человек будет охотно поддерживать официальную линию, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неофициального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Поскольку неофициальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боятся потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

Структура взаимоотношений в коллективе

У любого коллектива есть структура. Она имеет два основных вида — первичный и вторичный. Если мы рассматриваем одну организацию, то первичной является группа людей, которые трудятся в данной фирме.

Вторичный коллектив более узкий. Речь идёт о сотрудниках, которые работают в одном подразделении, у них есть общая цель.

Как правило, взаимоотношения в коллективе (первичном) характеризуются обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем. В данной ситуации нет близких контактов между работниками. А вот в случае с вторичным коллективом присутствует более тесная и эмоциональная связь.

Выделяют формальную (определившуюся на основании разделения труда) и неформальную подструктуры коллектива.

Неформальные группы появляются, если сотрудники длительно общаются друг с другом как личности.

Неформальные взаимоотношения в коллективе возникают, когда у служащих есть совместные цели, интересы, привычки, взгляды. Такая группа может появиться как на работе, так и вне производства. Деловая среда особенно благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся ежедневно и вместе трудятся на протяжении многих лет.

Неформальную группу характеризует определённая социально-психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, поддержка и пр.

Формальные группы могут быть созданы только по указу начальника. Речь идёт о бригаде, отделе. Формальные группы бывают двух видов:

  • командная (люди объединяются вокруг начальника);
  • целевая (коллеги вступают в союз, чтобы совместными усилиями достичь определённой цели, выполнить какую-то работу).

По мнению психологов, следующие факторы способствуют сближению формальной и неформальной подструктур.

  1. Функциональная управленческая структура соответствует структуре межличностных взаимоотношений в коллективе, то есть сотрудники, которые общаются по рабочим вопросам, уважают друг друга, взаимодействуют, в том числе и по неформальным поводам и просьбам. Однако определяющее значение отдаётся управленческой структуре.
  2. Негативное давление группы на коллег во время работы отсутствует, что часто возникает, если межличностные отношения оказываются приоритетнее управленческой структуры.
  3. Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчинёнными по своей природе довольно жёсткие и узкие, они способны охватить лишь часть палитры взаимодействия между людьми. А межличностное взаимоотношение в коллективе куда более многогранно и универсально, позволяет учесть весь спектр связей между людьми. Важно понимать, что в любом случае личностная сторона общения будет более веской, чем формальная.
  4. Функциональные взаимоотношения в коллективе тем сильнее влияют на руководителей и подчинённых, чем более разнообразным является их содержание, и чем больше они учитывают многообразие личностных факторов (установки, цели, мотивация).
  5. Проблемные ситуации разрешаются своевременно. Всё зависит от того, насколько жёсткими являются формальные отношения, и гибкими — неформальные.
  6. Руководитель имеет соответствующие личностные качества для управления людьми, а подчинённые обладают способностями и навыками для выполнения своей профессиональной деятельности.
  7. От поведения начальника зависит очень многое. Так или иначе, его общение с подчинёнными накладывает отпечаток на коллектив в целом. От руководителя зависит, будут ли сотрудники сближаться или отдаляться.

Как строится система взаимоотношений в коллективе

Все взаимоотношения в коллективе в организации в своей основе имеют исполнение определённых ролей.

Координатор. У такого человека должны быть хорошие организаторские способности. Как правило, личность с такими талантами занимает руководящую должность, даже если у неё отсутствуют необходимые знания и опыт.

Генератор идей. Речь идёт о самом способном и талантливом члене коллективе. Он умеет разрабатывать варианты решения проблем, но обладает качествами, к примеру, пассивностью, несобранностью, которые мешают ему их реализовывать.

Контролёр не имеет навыка творческого мышления, но владеет глубокими знаниями, опытом, эрудицией, может оценить идею, понять, в чём её сила и слабость, вдохновить коллег на дальнейшую работу.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему, умеет находить взаимосвязи и совмещать её решение с другими задачами, стоящими перед коллективом.

Энтузиаст является самым активным членом команды, он способен вдохновлять других людей совершать действия, которые приведут к достижению желаемой цели.

Искатель выгод является посредником во внутренних и внешних взаимоотношениях в коллективе, который придаёт определённое единство деятельности сотрудников.

Исполнитель умеет реализовывать чужие идеи, но ему необходимо постоянное руководство и подбадривание.

Помощник является человеком без каких-то личных устремлений, которого вполне устраивает «вторая» роль, но он с радостью содействует другим в труде и жизни.

Обеспечить нормальное функционирование коллектива можно за счёт правильного распределения ролей и их добросовестного исполнения. Если в команде меньше людей, то некоторым из них придётся взять на себя по две роли, что чревато конфликтными ситуациями, и проблема взаимоотношения коллектива может возникнуть довольно скоро.

В зависимости от того, как распределены роли, в команде рождается один из пяти типов взаимоотношений:

  • дружеская кооперация, характеризующаяся взаимопомощью и полным доверием;
  • дружеское соревнование, выражающееся соперничеством в некоторых сферах и позитивными взаимоотношениями в целом;
  • невмешательство, характеризующееся дистанцированием коллег, отсутствием соперничества/сотрудничества;
  • соперничество (каждый служащий ориентируется на свои цели, даже если работает совместно с кем-то, отсутствует взаимное доверие);
  • кооперация антагонистов (сотрудники конкурируют друг с другом, в целом взаимоотношения в коллективе имеют негативный характер).

Последний вариант является наибольшей угрозой для бизнеса. Если конфликтные ситуации появляются регулярно, то нужно заняться выяснением причин и приложением всех усилий для стабилизации отношений.

Управление взаимоотношениями в коллективе и социометрический анализ

Результат работы вашей компании во многом зависит от того, каковы взаимоотношения в коллективе.

Есть два подхода к этому вопросу: традиционный и TQM.

В традиционном подходе сотрудников характеризуют по тому, насколько они преданы компании, поддерживают её ценности, удовлетворены работой и каких результатов добиваются в своей деятельности. Организация является заказчиком, а персонал — исполнителями.

В терминах TQM компания — это поставщик, а работники являются заказчиками. Менеджер стремится понять, каковы потребности сотрудников, и обеспечить им возможность для их реализации.

Независимо от того, какой подход вы используете, важно научиться определять, являются ли взаимоотношения в коллективе позитивными или негативными.

Анализ взаимоотношений в коллективе проводится при помощи социометрического измерения, которое позволяет оценить человеческие отношения в группе коллег. Результат исследования используется, чтобы понять социально-психологический климат на работе, провести деловую оценку кадров и разрешить социально-психологические конфликты.

Методика Дж. Морено позволяет измерить, насколько сплочён коллектив, есть ли между коллегами симпатии и антипатии, определить очаг неформальной разобщенности/сплочённости.

В зависимости от того, какую цель преследуют организаторы опроса, в анкете задаются различные вопросы, к примеру, «С кем бы вам хотелось (не хотелось) работать вместе?». Каждый сотрудник даёт свой ответ на вопрос, благодаря чему можно определить, как он относится к своим коллегам. Анкета заполняется работником в индивидуальном порядке, а её результаты не могут быть оглашены.

Сведения, полученные в результате опроса, вносят в групповую матрицу, которая необходима, чтобы наглядно представить собранную информацию и упростить процесс её обработки.

Количественные характеристики взаимоотношений в коллективе — это социометрические индексы, которые делят на два класса. К первому относят персональные социометрические индексы, которые отражают индивидуальные качества личности, которые проявляются в отношениях с коллегами. А ко второму — групповые индексы, которые позволяют охарактеризовать группу в целом.

Социограмма позволяет оценить сложившиеся отношения в группе, понять, какова характеристика взаимоотношений в коллективе, каких сотрудников чаще выбирают, а кого — отвергают.

По количеству отданных выборов можно оценить степень и характер потребности отдельного сотрудника и группы в целом в общении.

По числу полученных выборов также определяется характер и степень влияния конкретного сотрудника на своих коллег.

Благодаря проведённому анализу вы поймете, каковы взаимоотношения в коллективе, кого работники ценят и уважают, а кого — недолюбливают.

5 причин начать обучение в Школе генерального директора прямо сейчас!

  1. Практические знания по самым важным компетенциям: лидерство, менеджмент, маркетинг, продажи, финансы, налоги, бизнес-процессы.
  2. Лучшие авторы.Успешные управленцы делятся опытом построения и ведения бизнеса в российских и зарубежных компаниях.
  3. Официальное оформление. Вы получите удостоверение государственного образца о повышении квалификации.
  4. Дистанционное обучение. Для Вас возможен персональный график занятий без отрыва от работы.
  5. Выгодные условия. Подробнее о персональном предложении.
Ссылка на основную публикацию
Adblock detector