Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе — Студопедия

Какие различают виды конфликтов

Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.

Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы.

Конфликт между личностью и группой. Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.

Межгрупповой конфликт. Нередки случаи, когда  между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Сущность и типы конфликтов

Конфликт часто определяют как отсутствие согласий между двумя и более сторонами которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем.

1) внутриличностный конфликт возникает когда одному человеку представляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоначалия, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2) межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управлении организацией, капитал и рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с разными характерами, взглядами и ценностями.

3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои материальные и социальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличную от позиции группы.

4) межгрупповые конфликты возникают между группами формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу производства продукции).

Причины и последствия конфликтов в организации

1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распределение материальных, людских ресурсов так и финансовых между различными группами. Чтобы достичь наиболее эффективно целей организации необходимо делить ресурсы, что почти неизбежно ведет к конфликтам.

2) взаимозависимость задач. Т.к. организация состоит из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе 1-го элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) различия в целях. Специальные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания их достижению, чем на общие цели.

4) различия в манере поведения и жизненном опыте.

5) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта.

Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов могут быть функциональными и дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении проблемы.

1) рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, уменьшение производительности.

2) малая степень сотрудничества в будущем.

3) сильная преданность своей группе и усиление отрицательной конкуренции с другими группами.

4) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами.

5) увеличение враждебности между сторонами.

6) придание большого значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме.

Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.

Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.

  1. Организация рабочих процессов.
  2. Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
  3. Личностные особенности сотрудников

Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Наличие правил работы,  конкретных  требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.

Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.

Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.

На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.

Предлагаем ознакомиться:  Лида для похудения в капсулах и таблетках

Поэтому споры могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства: отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.

Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.

Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками  может возникнуть в любой момент.

Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но форма обсуждения может быть слишком эмоциональной. Руководитель  в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация.

Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании, – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие договариваться, не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе,  должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.

1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.

2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.

3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон. Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно.

4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации.

5) Принуждение. Авторитарный стиль разрешения спорного вопроса, принуждающий участников, принять вариант исхода, выгодный только инициатору.

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе

Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом.  Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.

Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно. 

Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий. 

Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.

Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.

Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых,  разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию. Соответственно, исчезает противоборство и вражда.

Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:

  • недовольство;
  • текучка кадров;
  • понижение производительности;
  • низкий уровень сотрудничества;
  • высокая конкуренция внутри компании;
  • враждебное отношение к оппонентам;
  • одобрение своих целей и осуждение чужих;
  • замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.

Татьяна Ендовицкая, бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива.

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:

  1. Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
  2. Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
  3. Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
  4. Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.
Предлагаем ознакомиться:  Морально-психологический климат коллектива, Морально-психологический климат

Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.

Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими.

Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей.

Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе.

Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения.

Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников, психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива.

Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам.

Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки.

Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.

Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.

Положительная функция конфликта в трудовом коллективе

1) структурные;

2) межличностные стили разрешения конфликтов.

1) разъяснение требований к работе. Для сотрудников необходимо довести следующие сведения: уровень результативности который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, собственные полномочия и ответственность, четко определенная политика, процедуры и правила организации.

2) координационный и интеграционный механизмы. Установление иерархических полномочий, упорядоченное взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненные знают чьим решениям им подчиняться используя такие средства интеграции как использование служб осуществляющих связь между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами и используя совещания между отдклами.

3) установление общеорганизационных целей. Эффективность осуществления этих целей требует совместных усилий сотрудников 2-х отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общих целей.

4)система вознаграждений. Люди которые вносят вклад в достижение общих целей организации помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно должны вознаграждаться.

1) уклонение. Человек старается уйти от конфликта или не попадать в ситуации провоцирующие возникновение противоречий.

2) сглаживание. Апеллируя потребности в солидарности сотрудник старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мнимое согласие, но проблема остается не решенной. В результате растет вероятность того, что в конце концов произойдет «взрыв».

3) принуждение. Лицо использующее такой стиль обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Данный стиль эффективен когда руководитель часто имеет значительную власть над подчиненными.

4) компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5) решение проблемы. Означает признание различия во мнении и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон в сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения. Появление конфликтов необходимо поощрять и управлять ситуацией используя данный стиль.

1. «Соломонов суд»

Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.

Предлагаем ознакомиться:  Как нужно правильно вести себя в новом коллективе

Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.

– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;

– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;

– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;

– «виновник» может посчитать свое наказание незаслуженным, и конфликт обострится еще сильнее. Возможно даже, что это вызовет негативное отношение к самому руководителю и за этим последует отказ от выполнения его поручений.

Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.

Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательныйпример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи.

Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.

Как решить проблему конфликтов в женском коллективе

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.

– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей.

1. «Соломонов суд»

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Во-первых мы каждую неделю организовывали собрания сотрудников, где каждый из них по очереди мог примерить на себя функции руководителя, подготовив тему встречи и предложив свои идеи для реализации того или иного проекта. Так, например, одной из идей была организация личного знакомства с представителями отделов закупок ключевых клиентов для обсуждения способов оптимизации процесса отгрузки.

Мы ввели материальное поощрение для сотрудников, принявших участие во внедрении системы SAP. В каждом отделе сотрудники, прошедшие обучение, помогали остальным коллегам освоить программу. Назначать никого не пришлось – благодаря системе денежной мотивации желающие нашлись сами.

По пятницам мы проводили женские «посиделки» на интересные нашим сотрудницам темы, такие как: как организовать рабочий процесс, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада; вкусный и быстрый завтрак для мужа; как все успевать и никогда не опаздывать. Эти встречи имели большой успех.

Для всего отдела была организована игра в «Мафию» в кафе. Мы использовали игру в качестве мероприятия, направленного на сплочение коллектива. Необходимо учитывать, что участники возможного конфликта не должны быть противниками за игровым столом. В обсуждении хода и результатов игры мы смогли провести аналогии с рабочими ситуациями.

Затраты на все мероприятия по сплочению коллектива составили 7 тысяч рублей (ведущий «Мафии» и легкий ужин в кафе), но эффективность этих встреч  была очевидна. Коллектив сплотился, отношения внутри него стали лучше, сократилось число увольнений.

Краткий план решения конфликта в коллективе

1) структурные;

1.   Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2.  Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих  обе стороны.

3.  Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4.  Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5.  Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

Информация об авторах и компаниях

Татьяна Ендовицкая, бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва. Корпорация «Бизнес-Мастер» — тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности — бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг.

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва. ООО «РЕХАУ». Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и индустрии. Территория: 170 представительств. Численность персонала: более 15 000. Годовой оборот: свыше 2,5 млрд евро.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector